DAFTAR ISI

Abstrak.............................................................................................................................................4

3.1 Teori Kepemimpinan...............................................................................................................27

3.2 Inti Pengambilan Keputusan...................................................................................29

3.3 Perilaku Pengambilan Keputusan............................................................................30

3.4 Rasionalisasi Keputusan..........................................................................................30

3.5 Beberapa Model perilaku pengambilan keputusan ................................................31

3.6 Implikasi Gaya........................................................................................................32

3.7 Teknik pengambilan Keputusan..............................................................................32

Penutup dan saran..........................................................................................................................35

Daftar Pustaka................................................................................................................................34

FORUM NASIONAL JURNAL ADMINISTRASI DAN PENGAWASAN PENDIDIKAN

VOLUME 27, NOMOR 4, 2010

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Fred C. Lunenburg

Universitas Negeri Sam Houston

ABSTRAK

Pengambilan keputusan adalah salah satu kegiatan terpenting di mana para administrator sekolah terlibat setiap harinya. Keberhasilan sekolah atau sekolah daerah terkait sangat terkait erat dengan keputusan yang efektif. Dalam artikel ini, saya membahas bagaimana individu mengambil sebuah keputusan. Saya menggambarkan dan menganalisis dua model dasar pengambilan keputusan: rasionalmodel rasional dan model rasionalitas yang terbatas

Dikarenakan pengambilan keputusan sangat penting dan dapat memiliki efek yang signifikan terhadapoperasional sekolah, maka telah disarankan bahwa administrasi berbentuk pengambilan keputusan(Maret, 2010). Namun akan menjadi kesalahan, untuk menyimpulkan bahwa hanya administrator yang membuat keputusan. Semakin banyak keputusan penting yang dibuat di sekolah oleh personel non-administratif. Oleh karena itu, ketika pengambilan keputusan adalah administrasi penting proses, itu sebenarnya pada dasarnya adalah adalah proses dari semua orang. Dalam artikel ini, saya menjelaskan dan menganalisis bagaimana keputusan individu dibuat. Saya mulai dengan membahas sifat pengambilan keputusan. Ini diikuti dengan deskripsi dan analisis dua model dasar pengambilan keputusan: model rasional dan model rasionalitas terbatas. Sifat Pengambilan Keputusan Keputusan dibuat di semua tingkat organisasi sekolah. Pengawas membuat keputusan tentang tujuan dan strategi sekolah daerah. Kemudian kepala sekolah membuat taktik keputusan mengenai tujuan dan strategi untuk mencapainya dalam kaitannya dengan bangunan sendiri. Kepala departemen dan ketua tim kemudian membuat kurikuler dan operasional keputusan untuk melaksanakan kegiatan sehari-hari departemen atau unit. Pada akhirnya, guru kelas membuat keputusan di kelas mereka. Pertimbangkan keputusan berikut yang perlu dibuat di organisasi yang berbeda tingkat:

1. Berapa banyak persediaan yang harus dibawa di gudang sekolah distrik?

2. Di manakah lokasi sekolah dasar yang baru diusulkan itu?

3. Haruskah sekolah distrik merenovasi SMA lama atau membangun yang baru?

4. Berapa banyak kelas bahasa Inggris mahasiswa baru yang harus ditawarkan departemen kami pada semester selanjutnya

1.1 Sifat Pengambilan Keputusan

Keputusan dibuat di semua tingkat organisasi sekolah. Pengawas membuat keputusan tentang tujuan dan strategi distrik sekolah. Kemudian kepala sekolah membuat taktik keputusan mengenai tujuan dan strategi untuk mencapainya dalam kaitannya dengan bangunan sendiri. Kepala departemen dan ketua tim kemudian membuat kurikuler dan operasional keputusan untuk melaksanakan kegiatan sehari-hari departemen atau unit. Dan akhirnya, guru kelas membuat keputusan di kelas mereka.Pertimbangkan keputusan berikut yang perlu dibuat di organisasi yang berbeda:

tingkat:

· Berapa banyak persediaan yang harus dibawa di gudang distrik sekolah?

· Di manakah lokasi sekolah dasar yang baru diusulkan itu?

· Haruskah distrik sekolah merenovasi SMA lama atau membangun yang baru?

· Berapa banyak kelas bahasa Inggris mahasiswa baru yang harus ditawarkan departemen kami selanjutnya?

· Seri buku teks apa yang harus diadopsi oleh departemen matematika?

· Haruskah semua kepala sekolah kita menghadiri konferensi tentang penggunaan teknologi?

· Aturan minimum apa yang harus saya terapkan di kelas saya?

Pertanyaan seperti ini membutuhkan jawaban. Seseorang harus melakukan beberapa keputusanmembuat untuk memberikan jawaban.

Pengambilan keputusan adalah proses membuat pilihan dari sejumlah alternatif untuk mencapai hasil yang diinginkan (Eisenfuhr, 2011). Definisi ini memiliki tiga elemen kunci. Pertama, pengambilan keputusan melibatkan membuat pilihan dari sejumlah pilihan-distrik sekolah dapat membawa lebih banyak atau lebih sedikit persediaan perlengkapan sekolah dan departemen matematika dapat memilih seri matematika Macmillan atau McGraw-Hill. Kedua, pengambilan keputusan adalah proses yang melibatkan lebih dari sekadar pilihan akhir dari antara alternatif—jika distrik sekolah memutuskan untuk merenovasi sekolah menengah yang ada daripada membangun yang baru, kami ingin tahu bagaimana keputusan ini dicapai. Akhirnya, "hasil yang diinginkan" disebutkan dalam definisi melibatkan tujuan atau target yang dihasilkan dari aktivitas mental bahwa keputusan itu pembuat terlibat untuk mencapai keputusan akhir — untuk menemukan sekolah dasar baru di sisi timur kota.

Pengambilan keputusan adalah cara hidup bagi administrator sekolah. Meskipun semua orang di sekolah membuat beberapa keputusan, administrator sekolah dibayar untuk membuat keputusan. Milik mereka tanggung jawab utama terletak pada pengambilan keputusan daripada melakukan operasi rutin. Kualitas keputusan yang dibuat merupakan faktor utama dalam bagaimana pengawas, untuk misalnya, melihat kinerja kepala sekolah, atau bagaimana kepala sekolah memandang kepala departemen atau kinerja pemimpin tim. Selanjutnya, pengambilan keputusan mempengaruhi kinerja sekolah atau distrik sekolah dan kesejahteraan pemangku kepentingannya: siswa, guru, orang tua, dan masyarakat.

1.2 Bagaimana Keputusan Individu Dibuat

Sekarang saya telah membahas sifat pengambilan keputusan di sekolah, sekarang saya akan mempertimbangkan masalah bagaimana orang mengambil keputusan. Secara historis para ilmuwan memiliki menekankan dua model dasar pengambilan keputusan: model rasional dan model terbatas model rasionalitas (Maret, 2010)

A. Model Rasional

Pengambilan keputusan administratif dianggap rasional. Dengan ini kami bermaksud bahwa administrator sekolah membuat keputusan dengan pasti: Mereka mengetahui alternatif mereka; mereka tahu hasil mereka; mereka tahu kriteria keputusan mereka; dan mereka memiliki kemampuan untuk membuat pilihan optimal dan kemudian mengimplementasikannya (Towler, 2010). Menurut rasional model, proses pengambilan keputusan dapat dipecah menjadi enam langkah (Schoenfeld, 2011). (Lihat Gambar 1.)

Mengidentifikasi masalah

Menghasilkan alternatif

Mengevaluasi alternatif

Memilih alternatif

Melaksanakan keputusan

Mengevaluasi efektivitas keputusan

Setelah masalah diidentifikasi, solusi alternatif untuk masalah tersebut dihasilkan. Ini dievaluasi dengan hati-hati, dan alternatif terbaik dipilih untuk implementasi. NS alternatif yang diimplementasikan kemudian dievaluasi dari waktu ke waktu untuk memastikannya segera dan efektivitas lanjutan. Jika kesulitan muncul pada setiap tahap dalam proses, daur ulang mungkin dilakukan.

Jadi, kita melihat bahwa pengambilan keputusan adalah urutan logis dari kegiatan. Itu adalah, sebelum alternatif dihasilkan, masalah harus diidentifikasi, dan seterusnya. Lebih-lebih lagi, pengambilan keputusan adalah kegiatan berulang. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, pengambilan keputusan adalah acara berulang, dan administrator sekolah dapat belajar dari keputusan masa lalu. Paragraf yang mengikuti menguraikan masing-masing langkah ini dan menjelaskan keterkaitan mereka.

B. Mengidentifikasi masalah

Sekolah ada untuk mencapai tujuan tertentu, seperti mendidik siswa. Dalamsekolah, setiap departemen atau subunit memiliki tujuan, seperti meningkatkan nilai ujian, mengurangiputus sekolah, dan/atau mengembangkan pendekatan baru untuk mengajar. Menetapkan tujuan inimenjadi dasar untuk mengidentifikasi area masalah, memutuskan tindakan, danmengevaluasi hasil keputusan. Suatu keputusan dikatakan efektif jika membantu sekolahadministrator untuk mencapai tujuan tertentu atau serangkaian tujuan untuk sekolah atau sekolahdaerah. Kegagalan untuk mencapai tujuan yang diinginkan menjadi masalah, dan sekolahadministrator pada akhirnya bertanggung jawab untuk menyelesaikannya

Pengambil keputusan yang efektif sangat menyadari pentingnyamengidentifikasi masalah dan memahami situasi masalah. Kepner dan Tregoe2005) mengembangkan metode analisis masalah yang menyarankan bahwa langkah pertama dalampengambilan keputusan, mengidentifikasi masalah, adalah langkah yang paling penting. Menurut inipenulis, memberikan definisi yang baik dari masalah mempengaruhi kualitas keputusan.Metode mereka menunjukkan bahwa seringkali lebih mudah untuk mendefinisikan apa masalahnya, daripadaapa itu. Juga, masalah—dan solusinya—diprioritaskan dengan masalah lain, untukmemperjelas kepentingan relatifnya. Langkah terakhir adalah mencari hubungan sebab-akibat. Di dalamSingkatnya, metode analisis masalah mereka meliputi:

(1) identifikasi masalah,

(2)definisi masalah apa dan bukan,

(3) memprioritaskan masalah, dan

(4) pengujianuntuk hubungan sebab-akibat (Kepner & Tregoe).

Proses mengidentifikasi masalah membutuhkan pengawasan internal danlingkungan eksternal untuk isu-isu yang perlu mendapatperhatian (Verschaffel, 2011). Sekolahadministrator memindai dunia di sekitar mereka untuk menentukan apakah sekolah sedang berkembangsecara memuaskan menuju tujuannya. Misalnya, administrator sekolah mensurvei siswa,guru, orang tua, dan anggota masyarakat menggunakan instrumen untuk mengukur kepuasan,iklim organisasi, dan sejenisnya. Informasi lain mungkin datang dari formalsistem informasi, seperti laporan akuntansi berkala, Informasi ManajemenLaporan Sistem (MIS), dan rencana organisasi yang dirancang untuk menemukan masalah sebelumnyamereka menjadi terlalu serius. Atau informasi dapat dikumpulkan secara informal dengan membicarakannyasituasi dan dengan pengamatan pribadi. Seorang kepala sekolah, misalnya, mungkin mendiskusikanmasalah kinerja sekolah dengan guru, pengawas, atau kepala sekolah lainnya untukmemperoleh ide dan informasi. Administrator sekolah harus terhubung kesistem informasi, baik formal maupun informal, yang mengumpulkan data ini sebagai sarana untukmengidentifikasi masalah.

Selain mengidentifikasi masalah, administrator sekolah juga harus mendefinisikan:situasi, yang sebagian merupakan masalah menentukan bagaimana masalah tertentu muncul. Ini adalah sebuahtahap penting, karena definisi situasi memainkan peran utama dalam langkah-langkah selanjutnya.Misalkan, misalnya, sebuah sekolah mengalami penurunan nilai ujian selama dua tahun terakhir.Seorang kepala sekolah mungkin mendefinisikan situasi ini sebagai akibat dari populasi siswa yang berubah dalamarea kehadiran sekolah dan mulai mencari pendekatan baru untuk mengajarkan inisiswa, yang berasal dari latar belakang sosial ekonomi rendah. Kepala sekolah lain mungkinmendefinisikan situasi sebagai kasus kecocokan yang tidak tepat antara apa yang diajarkan dan apa yangdiukur — yaitu, menyalahkan tes prestasi yang digunakan. NSmasalah — menurunnya nilai ujian — sama dalam kedua kasus, tetapi keduanya berbedadefinisi situasi panggilan untuk dua solusi yang berbeda.

C. Menghasilkan alternatif

Setelah masalah telah diidentifikasi, langkah kedua dalam pengambilan keputusanproses adalah untuk menghasilkan alternatif untuk masalah. Dalam mengembangkan alternatif inisolusinya, administrator sekolah terlebih dahulu harus menentukan tujuan yang ingin mereka capaimelalui keputusan mereka. Apakah mereka mencoba mengurangi angka putus sekolah, meningkatkan kualitasinstruksi, meningkatkan nilai ujian, atau sesuatu yang lain? Setelah administrator sekolah memilikimenentukan tujuan mereka, mereka dapat mencari cara alternatif untuk mencapainya.Informasi harus dikumpulkan mengenai masing-masing alternatif dan kemungkinannyakonsekuensi. Lebih khusus lagi, administrator sekolah harus berusaha untuk belajar sebanyakmungkin mengenai kemungkinan bahwa setiap alternatif akan menghasilkan pencapaianberbagai hasil, dan sejauh mana hasil tersebut akan berkontribusi padapencapaian tujuan dan sasaran yang ingin dicapai.

Idealnya, administrator sekolah harus berusaha untuk menghasilkan sebanyak mungkin alternatifmungkin dan harus berusaha untuk memastikan bahwa alternatifnya relatif beragam — yaitu,tidak terlalu mirip satu sama lain. Luasnya pencarian alternatif dibatasi olehpentingnya keputusan, biaya dan nilai informasi tambahan yang diperlukan untukmengevaluasi alternatif, dan jumlah orang yang terpengaruh oleh keputusan (Zopounidis,2011a, b).

Semakin penting keputusannya, semakin banyak perhatian diarahkan untuk mengembangkanalternatif. Misalnya, jika keputusan melibatkan di mana untuk membangun sekolah menengah baru yang bernilai jutaan dolar, banyak waktu dan upaya akan dicurahkan untuk mengidentifikasi sekolah menengah terbaik.lokasi. Di sisi lain, jika masalahnya adalah memilih warna untuk mengecat ruang kelassekolah menengah baru, lebih sedikit waktu dan usaha yang akan dicurahkan untuk kegiatan tersebut.

Panjang dan ketelitian pencarian alternatif tergantung pada biayamengevaluasi alternatif tambahan (Narayan, 2005). Misalnya, peningkatan 2% dalamsolusi dari masalah $ 10 juta dapat menghasilkan margin keuntungan $ 200.000.Namun, jika biaya untuk mengevaluasi alternatif tambahan adalah $250.000, evaluasibiaya $50.000 lebih dari kemungkinan penghematan. Sebagai aturan praktis, peningkatanperbaikan solusi harus selalu lebih dari biaya melakukanevaluasi tambahan dari suatu alternatif. Selain itu, semakin besar jumlah orangdipengaruhi oleh suatu masalah, semakin besar kemungkinan organisasi akan melakukanpencarian menyeluruh untuk alternatif (Ehrgott, 2011). Namun, ketika berhadapan dengan kompleksmasalah sekolah yang mempengaruhi banyak orang, seringkali perlu untuk berkompromi pada beberapapoin. Manfaat manusia tidak dapat diukur dalam dolar dan sen (Schoenfeld, 2011).

D. Evaluating alternatives

Langkah ketiga dalam proses pengambilan keputusan adalah mengevaluasi setiap alternatif yang dihasilkan pada langkah 2. Dalam mengevaluasi alternatif, administrator sekolah harus ajukan tiga pertanyaan berikut: (1) "Apakah alternatif itu layak?" (2) "Apakah itu memuaskan? alternatif?" (3) "Apa dampaknya bagi orang-orang?" (Hibah, 2011).

Pertanyaan pertama—apakah alternatif itu layak—hanya berarti: Bisakah itu?selesai? Misalnya, jika salah satu alternatif memerlukan PHK umum fakultas sekolah tetapi distrik sekolah memiliki perjanjian perundingan bersama yang melarang PHK semacam itu, yang alternatif tidak layak. Demikian pula, jika distrik sekolah memiliki modal terbatas, alternatif yang membutuhkan pengeluaran modal yang besar tidak layak, kecuali dana dapat dipinjam untuk memenuhinya persyaratan pengeluaran modal.

Pertanyaan kedua menyangkut sejauh mana alternatif itu memuaskan —yaitu, sejauh mana hal itu mengatasi masalah. Misalnya, anggaplah seorang kepala sekolahingin memperluas kurikulum sebesar 25%. Salah satu alternatifnya adalah dengan menerapkan trimesterJadwal. Namun, pada pemeriksaan lebih dekat, kepala sekolah mungkin menemukan bahwa rencana ituakan memperluas kurikulum hanya 15% dan perluasan yang sederhana seperti itu mungkin jugaberdampak negatif pada kualitas program. Kepala sekolah dapat memutuskan untuk menerapkanrencana trimester tetap dan mencari cara lain untuk mencapai ekspansi 10% tersisa dalam kurikulum dan menemukan cara untuk mempertahankan kualitas program. Atau dia mungkin memutuskanuntuk menjatuhkan alternatif dari pertimbangan sepenuhnya.

Pertanyaan ketiga membahas dampak alternatif pada personel sekolah. Alternatif yang dipilih harus dapat diterima oleh mereka yang harus hidup dengan konsekuensi keputusan tersebut. Kegagalan untuk memenuhi kondisi ini adalah satu-satunya alasan yang paling mungkin untuk kegagalan proses pengambilan keputusan untuk memecahkan masalah (Hastie, 2010).Untuk alasan ini, pertanyaan tentang akseptabilitas alternatif yang diusulkan harus menjadi perhatian besar kepala sekolah. Di satu sisi, bahkan solusi yang biasa-biasa saja untuk masalah tersebut mungkin terbukti efektif jika diterapkan dengan antusias dan komitmen. Di samping itu,alternatif yang benar secara teknis mungkin gagal untuk berhasil jika implementasinya setengah hati.

E. Memilih alternatif

Setelah administrator mengevaluasi semua alternatif, ia mencoba untuk memilih alternatif terbaik. Tahap evaluasi akan menghilangkan beberapa alternatif, tetapi dalam banyak kasus dua atau lebih akan tetap ada.

Bagaimana administrator sekolah memutuskan alternatif mana yang terbaik? Satu Pendekatannya adalah memilih alternatif yang layak, memuaskan, dan dapat diterima oleh kelompok kerja (Gilboa, 2011). Karena sebagian besar situasi tidak cocok untuk analisis matematis yang canggih, administrator sekolah menggunakan informasi yang tersedia ini dalam kombinasi dengan penilaian dan intuisi untuk membuat keputusan (Mendel, 2011). Dasar penilaian harus seberapa dekat hasil atau konsekuensi dari alternatif datang untuk mencapai tujuan yang diinginkan sekolah. Misalnya, jika tujuan awalnya adalah untuk mengurangi tingkat putus sekolah sebanyak mungkin, terlepas dari biayanya, administrator sekolah dapat memilih alternatif yang akanmenurunkan angka putus sekolah secara signifikan tetapi menimbulkan biaya tinggi, daripada alternatif yang akan mengurangi tingkat putus sekolah. mengurangi putus sekolah hanya secara moderat dengan biaya minimal. Namun, jika tujuan awalnya adalah untuk mengurangi angka putus sekolah dalam jumlah sedang dan jika tujuan itu lebih diinginkan sekarang, alternatif kedua mungkin merupakan pilihan yang lebih baik.

Akhirnya, administrator sekolah mungkin dapat memilih beberapa alternatif secara bersamaan. Misalkan, misalnya, seorang kepala sekolah sedang merekrut seorang guru bahasa Inggris dan memiliki dua kandidat kuat untuk posisi tersebut. Salah satu strategi yang sering digunakan adalah dengan menawarkan posisi untuk satu kandidat dan menahan kandidat lainnya. Jika tawaran pertama ditolak, prinsipal masih memiliki alternatif yang dapat diterima untuk mengisi posisi tersebut

F. Melaksanakan Keputusan

Setelah memilih alternatif, administrator sekolah menghadapi tantangan mengimplementasikan keputusan. Keputusan yang baik bisa gagal jika diterapkan dengan buruk. Ini berguna,oleh karena itu, untuk mempertimbangkan beberapa saran untuk implementasi yang sukses (Ahmed, 2011).

1. Administrator sekolah perlu memastikan bahwa alternatif tersebut dipahami dengan jelas. Hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan keputusan kepada semua staf yang terlibat. Komunikasi yang efektif diperlukan untuk mengimplementasikan keputusan secara efektif.

2. Administrator sekolah perlu mendorong penerimaan alternatif sebagai tindakan yang diperlukan. Komite dapat membantu administrator sekolah mencapai komitmen. Jika orang-orang yang harus melaksanakan keputusan berpartisipasi dalam proses, mereka lebih cenderung mendukung hasilnya dengan antusias. Dengan demikian, sejauh mana orang telah atau belum terlibat dalam langkah-langkah sebelumnya secara substansial dapat mempengaruhi keberhasilan proses pengambilan keputusan total.

3. Administrator sekolah perlu menyediakan sumber daya yang cukup untuk membuat alternatif berhasil. Administrator sekolah menyiapkan anggaran dan jadwal untuk tindakan yang telah mereka putuskan untuk dilakukan. Secara khusus, keputusan tersebut mungkin memerlukan perolehan ruang kantor, perekrutan staf, pengadaan dana, dan sejenisnya.

4. Administrator sekolah perlu menetapkan jadwal yang bisa diterapkan. Administrator sekolah sekarang menghadapi keputusan "berapa banyak" dan "seberapa cepat". Sebagai bagian dari proses implementasi, ia harus bertanya pada dirinya sendiri apakah akan maju selangkah demi selangkah atau mengambil seluruh tindakan sekaligus.

5. Administrator sekolah perlu menetapkan tanggung jawab dengan jelas. Dengan kata lain, apa yang harus dilakukan oleh siapa? Karena pemecahan sebagian besar masalah administratif memerlukan upaya gabungan dari banyak anggota sekolah, setiap orang harus memahami peran apa yang harus dimainkannya selama setiap fase proses implementasi.

1.3 Mengevaluasi efektivitas keputusan

Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah mengevaluasi efektivitas keputusan. Ketika keputusan yang diimplementasikan tidak menghasilkan hasil yang diinginkan, ada mungkin sejumlah penyebab: definisi masalah yang salah, evaluasi yang buruk dari alternatif, dan/atau implementasi yang tidak tepat. Di antara kemungkinan penyebab ini, yang palingkesalahan umum dan serius adalah definisi masalah yang tidak memadai. Ketika masalah didefinisikan secara tidak benar, alternatif yang dipilih dan diterapkan tidak akan menghasilkan hasil yang diinginkan.

Evaluasi penting karena pengambilan keputusan adalah proses yang berkesinambungan dan tidak pernah berakhir. Pengambilan keputusan tidak berakhir ketika seorang administrator sekolah memilih ya atau tidak. Evaluasi menyediakan administrator sekolah dengan informasi yang dapat memicu keputusan baru.siklus keputusan. Alternatif keputusan mungkin gagal, sehingga menghasilkan analisis masalah baru, evaluasi alternatif, dan pemilihan alternatif baru. Beberapa ahlimenyarankan bahwa banyak masalah besar diselesaikan dengan mencoba beberapa alternatif secara berurutan, masing-masing memberikan peningkatan sederhana (Hicks, 2005). Evaluasi adalah bagian dari proses pengambilan keputusan yang menilai apakah keputusan baru perlu dibuat.

1.4 Model Rasionalitas Terbatas

Model pengambilan keputusan rasional, dibahas di atas, mencirikan pengambil keputusan sebagai sepenuhnya rasional. Jika pembuat keputusan benar-benar rasional, dia akan—memiliki informasi yang sempurna: mengetahui semua alternatif, menentukan setiap konsekuensi, dan menetapkan skala preferensi yang lengkap. Selain itu, langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan akan secara konsisten mengarah pada pemilihan alternatif yangmemaksimalkan solusi untuk setiap masalah keputusan.

Seringkali, administrator sekolah tidak menyadari adanya masalah. Sekalipun demikian, mereka tidak secara sistematis mencari semua solusi alternatif yang mungkin. Mereka dibatasi oleh kendala waktu, biaya, dan kemampuan untuk memproses informasi. Jadi mereka menghasilkandaftar sebagian solusi alternatif untuk masalah berdasarkan pengalaman mereka, intuisi, saran dari orang lain, dan bahkan mungkin beberapa pemikiran kreatif. Oleh karena itu, rasionalitas terbatas. Herbert Simon (1982, 1997, 2009) menciptakan istilah rasionalitas terbatas untuk menggambarkan pembuat keputusan yang ingin membuat keputusan terbaik tetapi biasanya menerima kurang dari yang optimal.

Berbeda dengan rasionalitas lengkap dalam pengambilan keputusan, rasionalitas terbatas menyiratkan hal berikut (Simon, 1982, 1997, 2009).

1. Keputusan akan selalu didasarkan pada pemahaman yang tidak lengkap dan, sampai tingkat tertentu, tidak memadai tentang sifat sebenarnya dari masalah yang sedang dihadapi.

2. Pengambil keputusan tidak akan pernah berhasil menghasilkan semua alternatif solusi yang mungkin untuk dipertimbangkan.

3. Alternatif selalu dievaluasi secara tidak lengkap karena tidak mungkin untuk memprediksi secara akurat semua konsekuensi yang terkait dengan setiap alternatif.

4. Keputusan akhir mengenai alternatif mana yang harus dipilih harus didasarkan pada beberapa kriteria selain maksimalisasi atau optimasi karena tidak mungkin untuk menentukan alternatif mana yang optimal.

1.5 Memuaskan

Salah satu versi rasionalitas terbatas adalah prinsip memuaskan. Pendekatan ini untuk pengambilan keputusan melibatkan pemilihan alternatif pertama yang memenuhi standar minimal penerimaan tanpa mengeksplorasi semua kemungkinan. Ini adalah pendekatan yang biasa diambil oleh pengambil keputusan (Nielsen, 2011). Simon (1997) mengungkapkannya sebagai berikut: “Kebanyakan manusia pengambilan keputusan, baik individu atau organisasi, berkaitan dengan penemuan dan pemilihan alternatif yang memuaskan; hanya dalam kasus luar biasa yang bersangkutan dengan penemuan dan pemilihan alternatif yang optimal.” (hal. 140-141).

1.6 Heuristik

Ketika administrator sekolah membuat keputusan yang memuaskan, mereka dapat menggunakan seperangkat: heuristik untuk memandu keputusan mereka. Heuristik adalah aturan praktis yang dapat membantu pengambil keputusan menemukan solusi dalam situasi yang kompleks dan tidak pasti (Moustakas, 1990). Kami menggunakan heuristik dalam kehidupan sehari-hari. Misalnya, aturan heuristik untuk menangani orang lain adalah Aturan Emas:"Lakukan kepada orang lain seperti yang Anda ingin mereka lakukan kepada Anda."

Pelatih sepak bola menggunakan aturan, "Jika ragu, lakukan tendangan." Dalam bermain catur, kami mengikuti aturan dari "mengendalikan pusat papan." Dan heuristik bagi investor adalah jika suatu saham turun 10% atau lebih di bawah harga belinya, jual.

Dalam ilmu sosial dan perilaku, ada banyak heuristik terkenal yang digunakan

untuk membuat berbagai keputusan. Beberapa di antaranya adalah sebagai berikut: "Pelanggan

selalu benar." "Perlakukan karyawan sebagai orang dewasa yang matang." "Jika ragu, patuhibisnis yang paling Anda ketahui.” Ini semua adalah aturan yang membantu menyederhanakan pengambilan keputusan yang rumit situasi. Menerapkan heuristik sering membantu administrator sekolah membuat kepuasan keputusan mungkin. Tetapi pendekatan heuristik, seperti penilaian dan intuisi, memilikikecenderungan untuk menyederhanakan masalah yang kompleks atau memasukkan bias ke dalam pengambilan keputusan.

A. Efek keutamaan/kebaruan

Salah satu bias, yang dapat mempengaruhi efektivitas perilaku pencarian informasi administrator sekolah, adalah efek keutamaan/kebaruan. Dalam proses pengambilan keputusan, lingkungan keputusan dicari untuk tujuan berikut: menemukan masalah, mengidentifikasi alternatif keputusan, menentukan konsekuensi, dan mengembangkan kriteria evaluasi. Meskipun pengambil keputusan mungkin memiliki strategi yang berbeda untuk tujuan yang berbeda ini, pembuat keputusan sering kali sangat dipengaruhi oleh informasi yang ditemukan di awal proses pencarian (efek utama) atau di akhir proses pencarian.(efek kebaruan). Dengan demikian, segala sesuatu yang lain dianggap sama, kepentingan yang melekat pada informasi dapat dipengaruhi oleh urutannya dalam urutan pencarian (Brown & Moberg, 2004).

B. Memperkuat alternatif

Cara lain di mana pencarian informasi menjadi bias dan menghambat optimasi keputusan adalah fenomena memperkuat alternatif (Bubnicki, 2003). Bahkan sebelum mengumpulkan informasi yang menjadi dasar keputusan, sekolah administrator dapat memilih satu alternatif untuk semua yang lain; pengambil keputusan, oleh karena itu, mencari informasi yang merasionalisasi pilihan. Hanya informasi yang mendukung alternatif pilihan pembuat keputusan yang dianggap sah dan dapat diterima.

Sebuah bias terkait dalam pencarian informasi adalah pelatihan profesional administrator sekolah dan identifikasi dengan departemen tertentu yang juga dapat mendukung alternatif. Misalnya, asisten pengawas kurikulum mungkin cenderung melihat sebagian besar masalah dengan bias kurikulum, terlepas dari sifatnya, dan asisten pengawas keuangan (manajer bisnis atau kepala keuangan) mungkin menganggap masalah yang sama dalam hal keuangan. Meskipun bias seperti itu pasti ada, penting untuk dipahami bahwa bias tersebut dapat sangat mempengaruhi kemampuan pembuat keputusan untuk membuat keputusan yang akurat.

C. Intuisi

Aspek lain dari rasionalitas terbatas, yang disebutkan sebelumnya, adalah intuisi. Intuisi mewakili pemahaman cepat dari situasi keputusan berdasarkan pengalaman masa lalu dan penguatan yang terkait dengan pengalaman ini, yang tanpa pemikiran sadar (Myers, 2002). Misalnya, saat Anda mengemudikan mobil, keputusan untuk mengerem adalah intuitif karena terjadi hampir secara otomatis dantanpa alasan. Pengalaman berkendara selama bertahun-tahun telah mengajari kami dengan tepat kapan harus melamar rem. Jenis intuisi yang sama sering memandu keputusan administrator sekolah. Keputusan untuk mendisiplinkan anggota staf atau membeli barang untuk inventaris mungkin cukupintuitif untuk administrator sekolah dan didasarkan pada pengalaman bertahun-tahun.

D. Inkremental

Pendekatan lain untuk pengambilan keputusan, kadang-kadang disebut sebagai kekacauan melalui, melibatkan membuat perubahan kecil (kenaikan) dalam situasi yang ada. Charles Lindblom (1993), penulisnya, membedakan antara pengambilan keputusan yang sepenuhnya rasionaldan incrementalizing, yang didasarkan pada perbandingan terbatas yang berurutan. di satuDi sisi lain, pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan melibatkan penentuan tujuan,mempertimbangkan semua solusi alternatif yang mungkin, mengeksplorasi semua konsekuensi yang mungkin darisolusi alternatif, dan akhirnya memilih solusi alternatif optimal yang akanmemaksimalkan pencapaian tujuan yang telah disepakati.

Incrementalizing, di sisi lain, tidak memerlukan kesepakatan tentang tujuan, dan pencarian menyeluruh dari semua alternatif yang mungkin dan konsekuensinya, atau pemilihanalternatif yang optimal. Sebaliknya, Lindblom berpendapat bahwa tidak lebih dari kecil atau inkremental langkah, yaitu, "mengacaukan", adalah semua yang mungkin. Dengan kata lain, incrementalizingadalah proses perbandingan terbatas berturut-turut dari tindakan alternatif dengan satu lain sampai pengambil keputusan sampai pada alternatif yang mereka setujui.

D. Model tempat sampah

Sebelumnya kami mencatat bahwa sementara administrator sekolah ingin membuat keputusan yang optimal,realitas kehidupan organisasi — termasuk politik, kendala waktu, keuangan, dan ketidakmampuan untuk memproses informasi — membatasi pengambilan keputusan yang murni rasional. Melamarpengambilan keputusan yang rasional sangat merepotkan bagi sekolah. Teknologi daripengajaran yang bervariasi dan tidak dipahami dengan baik. Selain itu, sekolah memiliki banyak dan tujuan yang saling bertentangan yang tidak jelas dan ambigu. Dan sekolah tidak memiliki kesuksesan yang terdefinisi dengan jelaskriteria

Nadwa | Jurnal Pendidikan Islam

Vol. 8, Nomor 1, April 2014

Proses Pengambilan Keputusan untuk Mengembangkan Mutu Madrasah

Herson Anwar IAIN Sultan Amai Gorontalo

Email: herson.anwar@gmail.com

2.1 Pendahuluan

Membuat keputusan merupakan bagian dari kehidupan kita sehari-hari baik secara individu ataupun secara kelompok, terutama dalam suatu organisasi.Pengambilan keputusan mempunyai arti penting bagi maju atau mundurnya suatu organisasi. Pengambilan keputusan yang tepat akan menghasilkan suatu perubahan terhadap organisasi ke arah yang lebih baik, namun sebaliknya pengambilan keputusan yang salah akan berdampak buruk pada roda organisasi dan administrasinya

Proses pengambilan keputusan di tingkat madrasah terkait dengan ketepatan pendekatan yang dilakukan oleh kepala madrasah. Baik tidaknya suatu hasil keputusan tergantung pada pendekatan yang digunakan.Setiap pendekatan mempunyai kelebihan yang berbeda-beda tergantung pada jenis permasalahan yang dihadapi.Oleh karena itu, penggunaan suatu pendekatan tidak efektif untuk memecahkan semua masalah yang dihadapi. Namun kenyataannya, dalam semua proses pengambilan keputusan, kepala madrasah sering menggunakan pendekatan kewenangan, intuisi dan pengalamannya

2.2 Pengambilan Keputusan

Keputusan (decision) secara harfiahberarti pilihan (choice).Pilihan yang dimaksud di sini adalah pilihan dari dua atau lebih kemungkinan, atau dapat dikatakan pula sebagai keputusan dicapai setelah dilakukan pertimbangan dengan memilih satu kemungkinan pilihan.Seperti yang diungkapkan oleh Gito Sudarmo, bahwa keputusan terkait dengan ketetapan atau penentuan suatu pilihan yang diinginkan.1 Definisi di atas mengandung pengertian, dalam keputusan yaitu:

1) ada pilihan atas dasar logika atau pertimbangan;

2) ada beberapa alternatif yang harus dipilih salah satu yang terbaik; dan

3) ada tujuan yang ingin dicapai dan keputusan itu makin mendekatkan pada tujuan tersebut.

Terkait dengan fungsi tersebut, maka tujuan pengambilan keputusan dapat dibedakan:

(1) tujuan yang bersifat tunggal. Tujuan pengambilan keputusan yang bersifat tunggal terjadi apabila keputusan yang dihasilkan hanya menyangkut satu masalah, artinya bahwa sekali diputuskan, tidak ada kaitannya dengan masalah lain dan

(2) tujuan yang bersifat ganda. Tujuan pengambilan keputusan yang bersifat ganda terjadi apabila keputusan yang dihasilkan menyangkut lebih dari satu masalah, artinya keputusan yang diambil itu sekaligus memecahkan dua (atau lebih) masalah yang bersifat kontradiktif atau yang bersifat tidak kontradiktif.

2.3 Proses Pengambilan Keputusan

Proses pengambilan keputusan adalah suatu usaha yang rasional dari administrator untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan pada bagian awal dari fungsi perencanaan. Prosesnya mulai dan berakhir dengan pertimbangan.Ia memerlukan kreativitas, keterampilan kuantitatif dan pengalaman. Urutan-urutan langkah-langkahnya yaitu sebagai berikut:

1) penentuan masalah,

2) analisa situasi yang ada,

3) pengembangan alternatif-alternatif,

4) analisa alternatif-alternatif,

5) pilihan alternatif yang paling baik.

Pendapat di atas, menegaskan bahwa sebenarnya proses pengambilan keputusan adalah proses pemilihan alternatif pemecahan masalah untuk mendapatkan penyelesaian yang terbaik. Bila dilakukan secara nalar, memang proses ini lebih panjang dan makan waktu, namun kemungkinan kesalahannya dapat diperkecil. Keputusan yang diambil akan dapat diasumsikan baik bila telah memenuhi ketentuan-ketentuan sebagai berikut:

1) keputusan diambil sebagai pemecahan masalah yang dihadapi;

2) sedapat mungkin cepat dan tepat;

3) bersifat rasional, artinya dapat diterima akal sehat terutama bagi para pelaksana yangnantinya bertanggung jawab atas keputusan tersebut;

4) bersifat praktis dan pragmatis, artinya dapat dilaksanakan dengan kemampuan yang ada;

5) berdampak negatif seminim mungkin;

6) menguntungkan banyak pihak demi kelancaran kerja dan arah tujuan yang hendak dicapai;

7) keputusan yang diambil dapat dievaluasi untuk masa yang akan dating

Dengan demikian di dalam mengambil sebuah keputusan, harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

1) dalam proses pengambilan keputusan tidak terjadi secara kebetulan;

2) pengambilan keputusan dilakukan secara sistematik, yaitu: tersedianya sumber-

3) sumber untuk melaksanakan keputusan yang akan diambil, kualifikasi tenaga kerja yang tersedia, falsafah yang dianut organisasi, situasi lingkungan internal dan eksternal yang akan mempengaruhi administrasi dan manajemen di dalam organisasi;

4) masalah harus diketahui dengan jelas;

5) pemecahan masalah harus didasarkan pada fakta-fakta yang terkumpul dengan sistematis;

6) keputusan yang baik adalah keputusan yang telah dipilih dari berbagai alternatif yang telah dianalisa secara matang.

2.4 Tahapan Proses Pengambilan Keputusan

Setiap keputusan yang diambil itu merupakan perwujudan kebijakan yang telah digariskan. Oleh karena itu, analisis proses pengambilan keputusan pada hakikatnya sama saja dengan analisis proses kebijakan. Terdapat berbagai pendapat tentang proses pengambilan keputusan, antara lain menurut Campbell adalah menentukan tujuan, mengidentifikasi pilihan, menganalisis informasi, dan menentukan pilihan.11 Boehm, R.G. & Webb, mengemukakan

langkah-langkah dalam mengambil keputusan meliputi: menuliskan pertanyaan, menentukan pilihan-pilihan, mengumpulkan informasi, membuat daftar pro dan kontra, dan mengambil keputusanSedangkan Adair mengemukakan lima langkah dalam pengambilan keputusan yakni mendefinisikan tujuan, mengumpulkan data yang relevan, menghasilkan pilihan yang layak, membuat keputusan, dan mengimplementasikan dan mengevaluasi.13 Sementara Thohiron menjelaskan proses pengambilan keputusan meliputi sebagai berikut.. Perumusan Masalah Dalam hal ini pemimpin diharapkan mampu merumuskan masalah yang ada di dalam suatu organisasi. Suatu masalah hadir karena:

a) adanya gap atau kesenjangan antara kenyataan, titik berangkat, dengan tujuan yang ingin diraih atau standar yang ingin dicapai;

b) adanya halangan dan kesulitan untuk menjembatani kesenjangan itu;

c) adanya kemungkinan penyelesaian masalah bila perumusannya benar.

A. Pengumpulan dan Penganalisis Data

Pemimpin diharapkan dapat mengumpulkan dan menganalisis data yang dapat membantu memecahkan masalah yang ada. Adapun proses pemecahan masalah dalam pengambilan keputusan yaitu:

fase pengumpulan fakta;
fase penemuan ide;
fase penemuan solusi.

Fase pengumpulan data/fakta meliputi kegiatan mendefinisikan masalah serta mengumpulkan masalah serta menganalisis data yang penting. Satu cara untuk meningkatkan kemampuan pengumpulan data adalah dengan mulai dulu melihat masalah yang ada secara luas dan kemudian melanjutkannya dengan menentukan sub masalah yang ada. Dalam hal ini, diperlukan kemampuan untuk membedakan antara gejala dari masalah yang sebenarnya.

Secara umum ada tujuh langkah yang dapat dijadikan pegangan dalam menghadapi masalah yaitu sebagai berikut.

a. Tanyakan pada diri sendiri, apakah masalah ini berada dalam wewenang anda untuk menyelesaikannya. Bila benar, maka mulailah memasuki proses pengambilan keputusan lebih jauh. Sebaliknya bila masalah tadi tidak berada di bawah wewenang anda, sampaikanlah adanya

b. Kumpulkan fakta dan pisahkan dari interpretasi atau pendapat. Sejumlah pertanyaan perlu diajukan.

c. Identifikasikan masalah utama atau masalah sebenarnya dari masalah-masalah ikutan atau turunan. Ajukan pertanyaan seperti ini berkali-kali “mengapa begitu?”.

d. Analisis dan bila perlu cari tambahan fakta. Misalnya tentukan jenis apakah masalah ini. (kompleks atau sederhana, rutin atau tidak terencana)

e. Tentukan berbagai pilihan-pilihan untuk melakukan penggarapan masalah ini. Ingatkan diri bahwa cara yang selalu digunakan sejauh ini tidak selalu merupakan cara terbaik di dalam menangani masalah pada hari ini.

B. Pembuatan alternatif-alternatif

kebijakan Setelah masalah dirinci dengan tepat dan tersusun baik, maka perlu dipikirkan cara-cara pemecahannya. Cara pemecahan ini hendaknya selalu diusahakan adanya alternatif-alternatif beserta konsekuensinya, baik positif maupun negatif.Oleh sebab itu, seorang pimpinan harus dapat mengadakan perkiraan sebaik-baiknya.Untuk mengadakan perkiraan dibutuhkan adanya informasi yang secukupnya dan metode perkiraan yang baik. Perkiraan itu terdiri dari berbagai macam pengertian:

perkiraan dalam arti proyeksi, perkiraan yang mengarah pada kecenderungan dari data yang telah terkumpul dan tersusun secara kronologis;
perkiraan dalam arti prediksi, perkiraan yang dilakukan dengan menggunakan analisis sebab akibat;
perkiraan dalam arti konjeksi, perkiraan yang didasarkan pada kekuatan intuisi (perasaan). Intuisi di sini sifatnya subjektif, artinya tergantung dari kemampuan seseorang untuk mengolah perasaan.

2.5 Pelaksanaan keputusan

Dalam pelaksanaan keputusan berarti seorang pemimpin harus mampu menerima dampak yang positif atau negatif. Ketika menerima dampak yang negatif, pemimpin harus juga mempunyai alternatif yang lain. Pelaksanaan pengambilan keputusan sering menjadi masalah karena keputusan yang mesti ditanggapi oleh banyak orang malah ditangani oleh sedikit orang.Hal sebaliknya juga sering terjadi. Keputusan yang seharusnya dapat ditangani oleh 2-3 orang diserahkan kepada sebuah tim yang terdiri dari 40 orang atau lebih. Akibatnya timbul perdebatan yang tak henti-hentinya. Jadi tentukan dulu cara pengambilan keputusan yang paling cocok dengan situasi dan masalah yang ada: individu, tim, musyawarah, voting, dan lain-lain.

2.6 Pemantauan dan Pengevaluasian Hasil Pelaksanaan

Setelah keputusan dijalankan seharusnya pimpinan dapat mengukur dampak dari keputusan yang telah dibuat.Penilaian ulang perlu diadakan. Faktor-faktor penentu yang akan dinilai harus diputuskan sejak awal dan tidak setelah pelaksanaan berjalan. Dengan cara ini memang akan mudah terjadi debat yang hangat, namun akurasi akan lebih terjamin.

Berdasarkan pendapat pada ahli di atas, maka disimpulkan tahapan proses pengambilan keputusan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah:

1. perumusan masalah,

2. penentuan kriteria pemecahan masalah,

3. pengidentifikasian alternatif pemecahan masalah,

4. penilaian terhadap alternatif pemecahan masalah,

5. pemilihan alternatif yang terbaik,

6. penetapan keputusan atau pengimplementasian alternatif yang dipilih.

PERAN KEPEMIMPINAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Oleh : Drs. H. Suparno, MSi

Abstrak

Peran pemimpin dalam mengambil keputusan adalah sentral dan strategis. Salah satu fungsi manajemen, dalam sebuah penelitian menunjukkan bahwa desicion maker memiliki gaya tersendiri. Biasanya gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh pemimpin ada beberapa yang sering menjadi pola dalam pengambilan keputusan. Seringkali seorang manajer menggunakan dua atau tiga gaya dalam pengambilan keputusan. Kekuatan dan kelemahan pembuat keputusan ditentukan pada Gaya yang digunakan oleh pemimpin atau manajer. Informasi yang sama akan dievaluasi dan diambil keputusannya dengan gaya kepemimpinan yang berbeda. Hal ini membantu menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang berbeda. Secara keseluruhan, analisis gaya pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran mengenai bagaimana menghadapi berbagai gaya pengambilan keputusan. Seorang pemimpin dalam suatu organisasi dapat mengambil keputusan yang tepat dan menerapkan gaya kepmimpinan sesuai dengan situasi dengan berbagai pertimbangan yang telah diperhutungkan secara matang.

3.1 Teori Kepemimpinan

Dari waktu ke waktu teori kepemimpinan terus mengalami perkembangan, berikut ini adalah perkembangan teori kepemimpinan dimulai dari Great Man Theories sampai dengan kepemimpinan transformasional menurut Bolden et al. (2003):

1. Great Man Theories; Teori ini muncul berdasarkan pada pemikiran bahwa pemimpin adalah orang-orang yang luar biasa dan lahir dengan kualitas kepemimpinan, ditakdirkan untuk menjadi pemimpin.

2. Trait Theories; teori ini membahas tentang kata-kata sifat yang menggambarkan kualitas seorang pemimpin dan kata-kata tersebut terus bertambah, semua bersifat sifat positif seseorang.

3. Behaviourist Theories; teori ini membahas secara lebih fokus pada perilaku yang dilakukan oleh seorang pemimpin daripada kualitasnya. Teori ini membahas dan menganalisis eberapa pola perilaku berbeda, selanjutnya diobservasi dan dikategorikan sebagai ‘tipe kepemimpinan’.

4. Situational Leadership; pendekatan teori kempimpinan situasional memandang kepemimpinan sebagai sesuatu yang khas terhadap suatu situasi yang sedang dihadapi. Misalnya ada situasi yang membutuhkan tipe kepemimpinan otokratik dan ada yang membutuhkan pendekatan partisipatif. Teori kepemimpinan situasional ini juga menyatakan bahwa ada beberapa tipe kepemimpinan yang berbeda yang dibutuhkan dari setiap level di suatu organisasi yang sama.

5. Contingency Theory; teori contingency memperbaiki pendekatan situasional, dan fokus padaidentifikasi ciri-ciri kepimpinan situasional

Perkembangan teori kepemimpinan paling akhir adalah Transformational theory yang dimulai oleh James Mac Gregor Burns (2003) dengan bukunya ‘Leadership’.Kepemimpinan transformasional menurut Burns adalah suatu hubungan bersifat saling menguntungkan dan mengarah pada peningkatan kapasits dari bawahan atau pengikut, sehingga pengikut dapat berubah menjadi pemimpin dan selajuntya dapat merubah pemimpin menjadi agen moral. Selanjutnya Burns mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional terjadi pada saat satu atau lebih orang saling berinteraksi, yang memungkinkan mereka saling mempengaruhi sehingga baik pemimpin dan pengikut mencapai tingkat motivasi dan moral yang lebih tinggi.

Sedangkan dalam bukunya ‘Principle-Centred Leadership’ Stephen Covey (1992) menyebutkan perbedaan antara pemimpin transaksional dan pemimpin transformasional sebagai berikut:

Kepemimpinan Transaksional

· Berdasarkan keinginan untuk menyelesaikan pekerjaan

· Dimulai dengan kekuatan, posisi dan politik

· Berdasarkan kejadian sehari-hari

· Pencapaian tujuan jangka pendek dan orientasi pada data yang nyata

· Fokus pada masalah taktis

· Mengandalkan hubungan yang baik untuk interaksi antar sesame

· Memenuhi peran yang diharapkan melalui kerja yang efektif sesuai dengan system

· Mendukung sistem dan struktur yang menghasilkan dan memaksimalkan efisiensi Kepemimpinan Transformasional

· Berdasarkan kebutuhan seseorang untuk suatu arti

· Dimulai dengan tujuan dan nilainilai, moral dan etika

· Lebih dari (diatas) kejadian seharihari

· Pencapaian tujuan jangka panjang tanpa mengkompromikan nilai-nilai dan prinsip

· Fokus pada misi dan strategi

· Mengarahkan potensi; identifikasi dan pengembangan sumber daya

· Mendesain dan me-re-desain pekerjaan supaya menjadi lebih berarti dan menantang

· Menyesuaikan struktur dan sistem internal untuk pencapaian nilai dan

3.2 Inti Pengambilan Keputusan

Menurut Frederick W Taylor (1998) Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif.Hal ini berkaitan dengan fungsi manajemen.Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka membuat keputusan.Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum.Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen Frederick W. Taylor hanya menyinggung tentang metode ilmiah sebagai sebuah pendekatan untuk pengambilan keputusan.Seperti yang tertuang dalam bukunya “The Functions of the Exec” Chester Barnard memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyatakan "Proses keputusan ... merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."

3.3 Perilaku Pengambilan Keputusan

Perilaku pengambilan keputusan oleh seorang pemimpin menjadi sangat penting dalam pengambilan keputusan organisasi. Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori perilaku organisasi seperti dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, bidang pengambilan kputusan tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti motivasi dan tujuannya, dan menekankan berkurangnya pengambilan keputusan. Perilaku pengambilan keputusan dikembangkan di luar jalur teori.Penelitian perilaku organisasi dapat dilakukan dengan memperhatikan kondisi dan situasi pada saat keputusan tersebut diambil.

3.4 Rasionalisasi Keputusan

Sebuah keputusan dapat dianggap rasional apabila sebuah rencana dipilih guna mencapai tujuan yang yang akan dicapai. Dalam pengambilan

sebuah keputusan, rasionalitas memberikan bobot pada keputusan yang diambil, untuk itu rasionalitas merupakan suatu hal yang sangat penting, untuk itu dibutuhkan data pendukung yang valid. Rasionalitas keputusan dilakukan dengan membandingkan antara tujuan institusi dengan hasil keputusan yang dilakukan.Selain itu rasionalitas keputusan dilakukan dengan membandingkan antara rencana dengan tujuan.Keputusan yang diambil seharusnya sesuai dengan rencana yang sudah disusun.

3.5 Beberapa Model Perilaku Pengambilan Keputusan

Cukup banyak model perilaku pengambilan keputusan yang dikemukakan oleh ahli dan yang terjadi di lapangan. Banyaknya model tersebut akan menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan.Secara khusus, model berupaya menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Kasus model rasionalitas ekonomi klasik merupakan contoh model pengambilan keputusan yang rasional dan lengkap.

A. Model Rasionalitas

Model Rasionalitas adalah pengambilan keputusan berdasarkan adanya keterkaitan logis antara pengambilan keputusan dengan pencapaian tujuan organisasi. Berkaitan dengan aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:

Gambaran model perilaku pengambilan keputusan modern, oleh banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak dinyatakan bahwa keputusan yang diambil deskriptif dan realistis. Inti yang dicapai Peters dan Waterman adalah bahwa model rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan secara efektif dan jika terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalah pahaman dan mengganggu proses pengambilan keputusan.

B. Model Sosial

Ahli perilaku organisasi, Sigmund Freud memandang manusia sebagai sekumpulan perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh keinginan yang tidak disadari. Apabila ini merupakan deskripsi yang lengkap, maka akan menjadikan keputusan yang diambil tidak efektif. Pengambilan keputusan yang tidak rasional oleh seorang manajer dapat diakibatkan oleh adanya tekanan dan pengaruh sosial. Apabila subyek menginformasikan kondisi "benar dan salah", "hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan logis adalah dunia nyata yang "kelabu" ini tidak rasional. Untuk menyamakan garis pengambilan keputusan dengan alternatif keputusan manajemen, pemimpin membutuhkan imajinasi.Ada yang masih meragukan mengenai pentingnya alternatif keputusan manajemen. Selain itu banyak dinamika psikologi lainnya

3.6 Implikasi Gaya

Keputusan Implikasi gaya keputusan dan model keputusan yang digunakan oleh pimpinan adalah pada sejauh mana keputusan yang diambil tersebut efektif dan dapat dilaksanakan. Pimpinan atau pengambil keputusan cenderung menggunakan beberapa model pengambilan keputusan disesuaikan.

3.7. Teknik Pengambilan Keputusan

A. Teknik Partisipatif

Teknik partisipasi dalam pengambilan keputusan merupakan gaya kemimpinan demokratis dan kebanyakan berorientasi pada perilaku, Sebagai teknik pengambilan keputusan, partisipatif mencakup individu atau kelompok dalam proses. Seorang pimpinan yang menggunakan teknik partisiaptif dalam pengambilan keputusan dilakukan secara formal maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan fisik.Tingkat partisipasi sangat dipengaruhi oleh faktor pengalaman individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman, semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, maka tingkat partisipasi akan semakin tinggi. Penerapan teknik partisipasi pada pengambilan keputusan dapat dilakukan secara informal pada individu atau tim atau secara formal pada program. Teknik partisipasi individu terjadi apabila pengambilan keputusan yang dilakukan pimpinan dipengaruhi oleh karyawan.Sedangkan teknik partisipasi kelompok terjadi apabila keputusan yang diambil oleh pimpinan melalui teknik konsultasi dan demokrasi. Pimpinan meminta dan menerima keterlibatan karyawan dalam partisipasi konsultasi, akan tetapi pimpinan mempertahankan hak untuk membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, keputusan akhir diambil berdasarkan konsensus atau suiara terbanyak melalui partisipasi total dan kelompok, bukan partisipasi individu

B. Teknik pengambilan Keputusan

Kelompok Kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa tahun belakangan ini dikarenakan teknologi informasi.Sistem informasi manajemen (SIM), sistem pendukung keputusan (DSS) melalui teknologi informasi, data warehousing dan mining, dan sistem canggih dan para ahli semakin banyak digunakan untuk membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai dampak dan kesuksesan besar..Teknik pengambilan keputusan kelompok membantu pimpinan untuk mengambil keputusan lebih efektif.Pada saat ini teknik perilaku partisipasi yang telah dibahas sejauh ini yang tersedia untuk pimpinan.

C. Teknik Delphi

Teknik Delphi pertama kali dikembangan kurang lebih tahun 1950 an. Teknik tersebut baru dipopulerkan akhir-kahir ini yaitu awal tahun 2000 nan sebagai teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi jangka panjang.

Saat ini, berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan militer menggunakan Delphi. Teknik Delphi ini merupakan teknik pengambilan keputusan yang sangat baik untuk dapat memprediksi masa depan dengan baik. Teknik Delphi sangat aik untuk meprediksi masa depan atau meramal masa depan. Teknik ini mempunyai beberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai berikut:

1) Sebuah kelompok dibentuk, tetapi anggota tidak berinteraksi langsung satu sama lain.

2) Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input untuk keputusan kelompok.

3) Setiap anggota menerima umpan balik gabungan dari orang lain.

4) Pengulangan terjadi pada waktu yang telah ditetapkan atau sampai denga pada saat umpan balik disampaikan. Isian dengan tidak mencantumkan nama tersebut merupakan kunci utama keberhasilan teknik ini. Meneruskan respons anggota kelompok Delphi yang mengisi isian dengan tidak mencantumkan nama dapat digunakan untuk "menjaga gengsi" dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan diuntungkan dalam menilai orang lain.

D. Teknik Kelompok Nominal

Dalam pengambilan keputusan teknik pendekatan kelompok nominal dikembangkan menjadi teknik khusus, dengan nama nominal group technique (NGT) dengan langkah-langkah :

1) Pembangkitan ide yang tidak diungkapkan melalui tulisan;

2) Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang mencatat setiap ide dalam frasa pendek pada papan tulis;

3) Pembahasan setiap ide tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi;

4) Pengambilan keputusan secara voting individu terhadap ide prioritas, dengan keputusan kelompok diambil secara matematis menurut rating. Seharusnya perbedaan antara pendekatan Teknik kelompok nominal dan metode Delphi adalah anggota NGT diperkenalkan, mempunyai kontak langsung dan berkomunikasi secara langsung. Beberapa studi yang menkaji masalah pendekatan dalam pengambilan keputusan telah dilakukan, diantaranya adalah

KESIMPULAN

Pengambilan keputusan adalah salah satu kegiatan terpenting di mana sekolahadministrator terlibat setiap hari. Keberhasilan sekolah sangat terkait dengan efektivitas

keputusan. Pengambilan keputusan adalah proses yang melibatkan pilihan. Proses umumnya terdiribeberapa langkah: mengidentifikasi masalah, menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif,memilih alternatif, mengimplementasikan keputusan, dan mengevaluasi keputusan

efektivitas.

Dua pendekatan utama untuk pengambilan keputusan telah diidentifikasi. yang rasional

model mencirikan pengambil keputusan sebagai sepenuhnya rasional - mencari melalui sempurna informasi untuk membuat keputusan yang optimal. Ketidaksempurnaan yang melekat pada pengambil keputusan dan sistem sosial dan organisasi di mana mereka tertanam memberlakukan batasanpada kemampuan pembuat keputusan untuk memproses informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang kompleks (rasionalitas terbatas) yang membatasi pengambil keputusan untuk menemukan solusi yang kurang dari optimal.

Berdasarkan pembahasan peran kepemimpinan dalam pengambilan keputusan yang telah diuraikan, dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Teori tentang kepemimpinan akan berkembang dan berevolusi sesuai dengan perkembangan jaman. Teori kepemimpinan berproses secara perlahan menuju teori kepemimpinan transformasional.Teori kepemimpinan berkembang mulai dari pembahasan tentang perilaku atau karakteristik khas seorang pemimpin sampai dengan situasi-situasi yang dihadapi oleh pemimpin.Kepemimpinanan yang efektif adalah kemampuan mengarahkan dan mempengaruhi yang memiliki karakteristik yang dapat dikelompokkan dan diidentifikasikan pada dua kutub yang berbeda dan saling bertolak belakang.Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Tiga tahap utama dalam mengonseptualisasikan proses pengambilan keputusan menurut Herbert A. Simon:

1. Aktivitas inteligens,

2. Aktivitas desain,

3. Aktivitas memilih.

Tahap terakhir yang merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia yaitu aktivitas memilih.

DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang, dkk. 2008. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P. 2003. A Review of Leadership Theory and Competency Frameworks. Centre for Leadership Studies, University of Exeter. UK. Fred Luthns, 2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi Handoko, T. Hani. 2000, Manajemen, Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. Luthns, Fred. 2005, Perilaku Organisasi.Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi) Robbins.Stepen P. 2003.Manajemen.Edisi Bahasa Indonesia.Jakarat : PT Indeks Thoha, Miftah, 2001, Perilaku Organisasi : Konsep Dasar dan Aplikasinya, Rajawali : Jakarta Usmara. 2005, Handbook of Organizations, Kajian dan Teori Organisasi.Yogyakarta.Penerbit : Amara Books

Ahmed, P.K. (2011). Manajemen inovatif: Konteks, strategi, sistem, dan

proses. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Brown, W. B., & Moberg, D. J. (2004). Teori dan manajemen organisasi (edisi ke-8).

New York, NY: Wiley.

Bubnicki, Z. (2003). Analisis dan pengambilan keputusan dalam sistem yang tidak pasti. New York, NY:Springer-Verlag.

Cohen, D. M., Maret, J. G., & Olsen, J. D. (1972). Model tong sampah pilihan organisasi. Ilmu Administrasi Triwulanan, 17, 1-25.

Ehrgott, M. (2011). Tren dalam beberapa kriteria analisis keputusan. New York, NY:

Peloncat.

Eisenfuhr, F. (2011). Pengambilan keputusan. New York, NY: Springer.

Fullan, M. (2010). Semua sistem berjalan: Perubahan penting untuk reformasi sistem secara keseluruhan.Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Gilboa, saya (2011). Pilihan yang rasional. Cambridge, MA: MIT Press.

Hibah, R. (2011). Analisis strategi kontemporer. New York, NY: Wiley.

Jazirah Computer

Thursday 11 November 2021

MAKALAH PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN